人手不足を突破する「適所適材」の配置戦略。EY鵜澤氏が説く、完璧を目指さないスキルベース組織の始め方

今、多くの日本企業が「深刻な人手不足」という高い壁に直面しています。これまでの採用ありきのモデルが限界を迎えるなか、生産性向上の観点からも新たな人材マネジメント手法として注目を集めているのが「スキルベース組織」です。

本インタビューでは、長年にわたり組織人事変革に携わり、「個の力」を組織の勝ち筋に変える技術を提唱するEY Asia East / Japan ピープル・コンサルティング リーダーの鵜澤慎一郎氏に話を伺いました。鵜澤氏は、日本初の包括的な解説書『スキルベース組織の教科書』の監修も務めています。

前編では、「スキルベース組織」が求められる背景やジョブ型との違い、スキルを可視化するための実践的なステップを紐解いていきます。

人手不足とAI進化が背景に。なぜ今「スキルベース組織」なのか

――今、多くの日本企業が「スキルベース組織」に注目しています。その背景を教えてください。

EY Asia East / Japan 鵜澤慎一郎氏（以下、鵜澤）：「スキルベース組織」を正しく理解するためには、まず日本と欧米の人事制度の変遷を整理する必要があります。

かつての日本企業で主流だったのは「職能資格制度」です。これは「人」に等級をつけ、さまざまな部署を経験させるジェネラリスト育成に適した、いわば「人ベース」の仕組みでした。そこから近年、欧米に倣って「仕事（ポジション）」を明確に定義して人を当てはめる「ジョブ型」への移行が注目されました。

しかし、ビジネスの複雑化により、一人の従業員が定義された1つのジョブを丸ごと完遂することが難しくなっています。そこで、ジョブをさらに細かく要素分解した「スキル」という単位に光を当て、最適な役割分担を目指そうというのが「スキルベース組織」の考え方です。

世界経済フォーラム（WEF）も、この問題に警鐘を鳴らしています。論点は、人材の「量」の不足だけではありません。「働く人の数自体は足りていても、企業が現在求める能力（スキル）を持つ人材が足りていない」という、質のミスマッチ（スキルの不均衡）が世界的に深刻化しているのです。

この不均衡が広がる大きな要因が、テクノロジーの進化スピードです。

たしかにAIの本格導入によってビジネスに必要なスキルは次々と入れ替わっていきますが、人間の仕事がまるごと消失するわけではありません。現実には、1つの仕事の中でAIが担う部分と人が担う部分が、モザイク模様のように細かく入り混じった状態になっていきます。

仕事がより細かくモジュール化されると「人にしかできない仕事にはどんなスキルが必要か」を明らかにする必要があります。このような背景から、海外ではスキルに着目したマネジメントが進んでいるのです。

だからこそ、自社の仕事を「AIに置き換えられる定型的なスキル」と「人にしか担えないコアスキル」に切り分けることが重要になります。両者を見極めるためにも、まずは社内のスキルを可視化することが出発点になるのです。

――海外では「採用」の文脈でスキルベースの考え方が重視されているとのことですが、日本企業はどうでしょうか？

鵜澤：日本と海外では、導入の目的が明確に異なります。欧米では主に「採用」の文脈で重視されますが、日本企業において圧倒的にニーズが高いのは「社内の異動・配置」や「人材育成」への活用です。

その背景には、日本特有の雇用慣行があります。終身雇用と新卒一括採用を前提としてきた日本企業では、人材を外部から機動的に獲得するよりも、長期的に社内で育成・活用していくことが基本でした。そのため、流動性の高い労働市場で「採用」に活用する欧米とは異なり、社内の人材を最適に配置・活用するための「共通言語」として、スキルという細かい粒度でのマネジメントが求められているのです。

――では、従来のような社内配置の手法が、限界を迎えている背景について教えてください。

鵜澤：そうですね。かつては新卒中心の組織だったため、人事担当者の記憶や経験則に頼った玉突き人事が可能でした。しかし、今では中途採用も増えており、一人ひとりのバックグラウンドを把握しきれません。互いの情報が不十分な状況で最適な異動を行うには、スキルを可視化し、信頼できる共通情報とすることが不可欠なのです。

また、日本企業は事業部の縦割りが強固で、隣の部署にいる優秀な人材が見えにくいという構造的な課題を抱えています。外部からの人材確保が難しくなっている今、部門ごとの人材の囲い込みを打破し、社内に埋もれたスキルや経験を掘り起こして全社横断で活用できる状態を作ることが、「スキルベース組織」の真の狙いなのです。

限られた人員の中で成果を最大化するには、今いる人材が最も活躍できるポジションへ配置し直すことが、組織全体の生産性向上へ直結します。

従来の職能資格制度・ジョブ型と「スキルベース組織」の違い<

――改めて、これまでの「職能制度」や「ジョブ型」と「スキルベース組織」の違いを教えてください。

鵜澤：一見すると違いがわかりにくいかもしれませんが、「スキルベース組織」は従来の職能制度への回帰ではなく、ジョブ型の延長線上にある進化系だと捉えています。

高度経済成長期に求められた職能は、多様な業務に臨機応変に対応できるジェネラリストとしての能力でした。しかし、現在のビジネス環境ではより細かい粒度での専門性が求められています。

そこでジョブ型を導入し「職務」を明確にしようとしたものの、要件を厳密に定義すると「すべてを満たす人が社内外にいない」という事態に陥ることがよくありました。

――ジョブの要件を高く設定しすぎた結果、該当者がいなくなってしまったのですね。

鵜澤：その通りです。要件を完全に満たす人材は希少であり、誰も配置できない硬直状態に陥っているケースは少なくありません。そこで、ジョブの延長線上にあるスキルを明確にし、「成功に不可欠な上位3つのスキルは何か」と優先順位をつける必要が生じたのです。

企業側が人材要件にメリハリをつけ、ジョブを細かいスキル単位へとモジュール化していくのが「スキルベース組織」のアプローチです。仕事のモジュール化は、最適なマッチングを可能にするだけでなく、AIなどで代替できる業務プロセスを発見し、省人化や業務改善につながる副次的な効果も生み出します。

「適材適所」から「適所適材」へ。データと納得感で促すキャリア自律

――従来の「人」を起点とする配置から、どのように発想を転換すべきでしょうか？

鵜澤：人材の配置の違いは、サッカーに例えるとイメージしやすいです。日本企業の伝統的な配置は、優秀な選手を集めてからフォーメーションを考える「適材適所」、つまり人を起点とした考え方でした。

その一方で、「スキルベース組織」は「適所適材」の発想です。監督が戦術とフォーメーションを先に決め、そのポジションに求められるスキルを持つ選手を配置します。事業戦略を達成するためにはどんな仕事が必要で、それを遂行するにはどんなスキルを持った人が何人必要か、を先に定義する「職務を起点とした」考え方なのです。

これが浸透すると、会社はポジションに必要なスキル要件を明確に提示できるようになります。「将来マーケティングの仕事に就きたいなら、今はこういうスキルを身につけよう」といった具体的なキャリアに関する対話が上司と部下で可能になるのです。

経営の視点で見れば、「新規事業を立ち上げるとき、社内の誰が即戦力になるか」をデータに基づいて判断できるようになります。勘や人脈に頼っていた人材の見極めが、客観的な根拠をもって行えるようになるのです。

――明確な指針を提示することが、個人のキャリア自律に与える影響についても教えてください。

鵜澤：これまでの日本企業は、会社主導による一方的な異動が一般的でした。しかし、終身雇用の保証が難しくなりキャリア自律が求められる現在、組織側も一方的な辞令だけで人を動かすマネジメントは限界を迎えています。

今、組織に必要とされているのは、各ポジションで期待されるスキル要件を明確に提示し、社内に対して「仕事をマーケティングする」ような姿勢です。会社側が求める要件を指針としてオープンに発信することで、個人のキャリア意向と組織のニーズが重なり合うポイントを可視化し、納得感のある最適配置へとつなげることが可能になります。

このように、企業と個人が対等なパートナーシップを築き、双方の利益を一致させていく仕組みを構築することが、組織側の視点に立ったスキルベース組織の本質的な狙いなのです。

完璧を目指さない。スキルを可視化するための「スモールスタート」

――社員のスキルを可視化するための、具体的な最初の一歩を教えてください。

鵜澤：まずは、企業と個人の双方が納得感を持てる「共通言語」としてスキルを定義することから始めてください。企業側が目的とする「適所適材の配置」と、従業員側が求める「キャリアの棚卸し」という、双方の視点を一致させることが重要です。

企業側は、空いているポジションや不足している業務に対して、適切に配置できる人材のプールを増やしたいと考えています。その一方で、従業員側は自分が将来やりたい仕事に対して、今の自分に何が足りていて、何が足りていないのかを客観的に把握したいと考えています。この両者のマッチング精度を上げるための共通言語こそが、スキルなのです。

しかし、いざスキルを可視化しようとすると、その膨大な項目数に圧倒されてしまうという課題に直面します。例えば、ビジネスSNSや既存のプラットフォームには、数万から数十万ものスキル項目が存在しているのが現実です。

こうした膨大な情報を前に、企業が独自に一から構造化し、すべての職種に対して完璧な「スキル辞書」を作ろうとすると、膨大な時間と労力がかかってしまいます。その結果、運用が始まる前に途中で頓挫してしまうケースが非常に多いのです。

――最初から完璧を目指してはいけないということでしょうか？

鵜澤：そうですね。最初から壮大なものを作ろうとせず、スモールスタートで始めることが重要です。すべてを自社でゼロから定義するのではなく、世の中にすでに公開されている汎用的なスキルカタログやデータベースをひな形として活用することをおすすめします。

ちなみに、スキルを構造的に整理したものを「スキルタクソノミー」と呼びますが、これには大きく分けて3つのタイプがあります。

1つ目は自社で詳細に作り込むディクショナリー型。2つ目は、政府や国際機関が公開している公的タクソノミー型です。アメリカ労働省の「O*NET」や、世界経済フォーラム、シンガポールの「SkillsFuture」などが代表例です。そして3つ目が、民間プラットフォームがAIなどを駆使して集積した私的タクソノミー型。ビジネスSNSのLinkedInや、タレントマネジメント領域のEightfoldなどが知られています。

――この3つの中で、スモールスタートを切るならどれがおすすめでしょうか。

鵜澤：最初から自社で作り込むディクショナリー型は、労力が大きく頓挫しがちです。まずは公的タクソノミーや、民間プラットフォームがすでに整備した私的タクソノミーをひな形として借りてくることをおすすめします。

ゼロから作るのではなく、世の中にある「型」を自社向けに調整していくほうが、より現実的で早く回り始めます。

――自社にとって優先度の高いスキルを特定するための、有効なアプローチを教えてください。

鵜澤：まずは、自社の事業にとって最も重要なセグメントから着手してください。そこから始めることで、迷いなくスキルを見極めることができます。

例えば、営業力を強みとしている会社なら、営業部門のスキルの可視化から始めてみてください。逆に、コーポレート部門の最適化が必要であれば、人事や経理、ITといった領域から着手します。

このように、自社の課題や戦略にしっかりと照らし合わせた上で、優先すべきターゲットを絞り込むことが大切です。

――ターゲットを絞り込む際、具体的に着手しやすい領域などはあるのでしょうか？

鵜澤：特にITや財務、人事といったコーポレート部門のスキルは、企業や業界を問わず共通している部分が多いです。そのため、既存のタクソノミーを適用しやすく、可視化のハードルが比較的低いといえます。

その一方で、営業職や研究開発職などは企業ごとの独自性が強く、可視化の難易度が上がります。だからこそ、最初から全社一斉に完璧な可視化を目指す必要はありません。

まずは特定の部門の専門知識から始めてみてください。そこから軌道に乗ってきたら、コミュニケーション能力などのソフトスキルへと段階的に広げていくという、戦略的な割り切りが必要です。

後編では、スキルを評価や給与といった人事制度にどう組み込むか、デスクワーカーとノンデスクワーカーのスキル可視化のアプローチの違いについて掘り下げます。

（後編はこちらから）
取材・文：小町ヒロキ