「ジョブ型」人事制度は万能か？日本型人事制度が進むべき道

ジョブ型は「適所・適材」方式の仕組み

ジョブ型人事は、職務内容や勤務地を明確に定義し、職務における成果をベースに評価する制度である。そのポイントは、まず「職務定義を正しくする」という点である。

職務とは、組織において「領域」と「階層」で定義される。領域は、営業、開発、生産など、企業活動に必要なさまざまな分野のどこを担うかを決めることである。一方、階層は、組織のヒエラルキーの中でその仕事がどこに位置付けられるかを示すものである。これにより、組織のヨコとタテのマトリクスでジョブの一覧が作成され、職務定義（ジョブ・ディスクリプション）が可能となる。そこでは、職務に応じた給与水準を明確に設定することも求められる。

日本では、人材活用の重要なコンセプトとして「適材・適所」という言葉がしばしば用いられてきた。ある人材が活躍できない場合、「この人物に向いている仕事は何だろう？」と考え、適切な部門へ配置換えを行ったり、場合によってはその人材のために新しい仕事を作ることもある。これは、職務アサインを人材ありきで考えるメンバーシップ型の発想である。

一方、ジョブ型ではその反対の「適所・適材」という発想を採用する。つまり、まず仕事を明確に定義し、その職務に適した人材を社内外から探してくるという考えだ。ジョブ型では、人材に合わせてジョブを変更したり、仕事内容が変わらないのに昇格して給与を上げるといった考え方は存在しない（ただし、インフレ率を考慮したベース給与の昇給は除く）。

ジョブ型人事の必要性が叫ばれる背景には、まず人材採用環境の変化が挙げられる。かつての日本企業では新卒採用が主流であり、仕事内容は入社してから考えるという慣習が今でも根強く残っている。この傾向は中途採用においても反映されることが多かった。しかし、時代の変化とともに、多様なスキルを持つ人材を国内外から調達する必要性が高まり、採用の入り口段階でジョブを明確にすることが必須となっている。

もう一つの要因は人件費の抑制、特に“働かないおじさん”対策である。社会の高齢化が進む中、年功序列の人事制度を維持していると、無条件に給与が上がっていってしまう。そこで、ジョブと給与を紐づけることで、給与の上昇に歯止めをかけることを正当化するのである。

このように、昨今の日本におけるジョブ型制度ブームの背景には、より合理的な業務アサインを目指す側面がある一方で、持続可能な企業運営を実現するために“必要に迫られて”導入されているという側面もあることを押さえておく必要がある。

ジョブ型人事制度の３つの課題

しかし、前回の記事の最後に指摘した通り、万能と思われがちなジョブ型にも多くの課題があり、筆者はジョブ型が必ずしもベストではないという立場を取っている。国内外の企業を観察する中で、以下の点を問題視している。

一つ目は、「業務アサインの柔軟性不足」である。

某欧米企業のHR部長を務めるタイ人との会話の中で、「人事マネージャーが半年間空席になり、困っている」という話を聞いた。ジョブ型組織では、適切なスキルセットを持つ人材を充当することが前提となる一方、ジョブの空席が発生することも珍しくない。その間、上位職が責任を持って業務をカバーすることが求められるため、上位役職者の負荷が増大し、業務効率は低下する。

メンバーシップ型組織では、退職者が出ると「悪いけど代わりにやってもらえる？」といった依頼が起こりがちである。何でもかんでも仕事が降ってくるという弊害はあるものの、組織運営の柔軟性という点では大きなメリットがある。また、本人にとっても、思いがけず仕事の領域が広がり、偶発的な成長につながる機会となることも少なくない。

一方、ジョブ型制度では、職務定義を明確にすることが前提であるため、毎年職務評価（ジョブ・エバリュエーション）を行い、定義を見直す必要がある。これを怠ると業務が硬直化し、逆に業務効率が低下してしまうためである。しかし、この作業には膨大な時間とリソースを要するため、その負担も理解しておく必要がある。

二つ目は、「人材育成意識の欠如」である。

一般的に、日本企業は人材育成意識が高い。これは、新卒採用を中心とした採用慣行により、「先輩が後輩を教える」「自分の仕事を数年後には誰かに引き継ぐ」という前提で組織が運営されているためである。この仕組みは日系企業の組織力の大きな強みとなってきた。

一方で、ジョブ型人事の組織では「自分の専門性」を明確にしてキャリアを構築する意識が強まりやすく、自分の業務を誰かに引き継ぐという前提を持ちづらい。また、日本とは異なり、海外では人材マーケットの流動性が高く、例えばHR職の場合、「A社のHR→B社のHR→C社のHR・・・」といったように、職務は固定化される一方で、所属する会社を変えていくのが一般的である。その結果、自分の後進のことを考えながら日々仕事に取り組むという意識は欠如してしまうのである。

三つ目は、「集団主義的文化との不整合」である。

日本でメンバーシップ型人事が主流となった背景には、戦中戦後の国家体制やその後に生まれた昭和の経営スタイルがあると前回述べたが、そもそも家族的なつながりをベースにする集団主義的文化も関係している。

集団主義的文化は、程度の差こそあれ東アジアや東南アジアに広く分布しており、「年功を重んじる」「周囲の意見に同調する」といった行動様式が特徴である。これらの文化圏では、集団の調和や長期的な関係性を重視する価値観が根付いており、会社都合によるドライな配置判断や功労者の冷遇に対して嫌悪感を抱かれることが多い。

例えばタイで経営をしていると、「日本以上に年功文化が強い」と感じることが少なくない。明らかに優秀な若手を昇進させようとオファーを出しても、年長者との関係が気まずくなることを理由に拒否されたという話もしばしば耳にする。このような背景から、制度上はジョブ型であっても、そのメリットである柔軟な配置や費用配分が享受できず、実質的にはメンバーシップ型のような年功型運用に陥っているケースが見られる。

本当の意味でジョブ型が定着するかどうかは、その文化との相性に大きく依存する。その意味では、日本だけがジョブ型の後進国とも言えないのである。

ジョブ型人事制度が社会全体に与える影響

最後に、これは企業経営というよりも社会的な視点だが、ジョブ型人事制度は「若年層の失業率の上昇」につながりやすいという点も筆者は問題視している。

世界のほとんどの国で、スキルや経験を持たない若年層の失業率は高くなりやすい。世界銀行の統計（2023年）によると、アメリカの若年層失業率は7.9%で、全体失業率3.6%の約2倍、英国では若年層失業率12%と全体失業率4.1%の約３倍である。その他の国でも、ほとんどが3倍～5倍の水準に跳ね上がる。一方、日本では全体失業率が2.6%であるのに対し、若年層失業率は4.1％と２倍未満にとどまっている。これは、日本企業が新卒採用を重視していることが主な理由と考えられるだろう。

言うまでもなく、失業率の高い社会は不安定化する。2011年にロンドンで起きた若者の暴動も失業率の高さが背景にあり、当時の若年層失業率は21%に達していた。また、昨今では、中国の大卒者の失業率が20%を超えており、社会不安が懸念されている。このような状況と比較すると、スキルを持たない若年層を無条件で受け入れ、育てていく日本の雇用慣行が社会に果たしている意義は小さくない。

さらに、海外においても、日系企業が同様の姿勢で経営してきた結果、「日系企業は人を育ててくれる」という高い評価を得てきた点は肯定すべきだろう。他方で、「育てた人材が数年で辞め、別の会社に転職していく、まるで学校のようだ」といった評価を受けているのは苦々しい点であり、適切な評価と処遇によって彼らを引き留めることが課題となっている。

ここまで見てきたように、世界標準のジョブ型人事制度とは一線を画する「メンバーシップ型」という人事慣行を貫いてきた結果、世界でも稀な安全な社会を実現し、高い人材育成カルチャーや組織能力を獲得してきたというプラスの面を見逃してはならない。

現在、多くの企業がジョブ型制度の利点をうまく取り入れた「ハイブリッド型」というシステムを志向し、等級制度や処遇制度においてメンバーシップ型とジョブ型をうまく組み合わせた制度への移行を進めている。その方向性は正しいと筆者は捉えている。

メンバーシップ型制度のポジティブな面を評価しつつ、曖昧な役割や評価を排除していく。それが今後、日本企業が思考すべき道であると考えている。特に、日本と文化的に距離の近いアジア諸国においては、こうした運用が一層求められるであろう。