日本の「現場力」がDXを阻む？経営と現場が踏み出す最初の一歩とは

労働人口が減少するなか、製造業におけるDX推進は急務の課題となっていますが、多くの企業が部分的な効率化に留まっているのが現状です。

本インタビューでは、東芝で長年デジタル事業を牽引し、現在は合同会社アルファコンパス代表CEOとして、多くのDX支援を手がける福本勲氏に話を伺いました。

前編では、国内外のDX実装の現状とAIエージェントがもたらす変革、そして経営と現場が目指すべき姿について聞きました。

後編では、日本の製造業がDXを進める上で直面する課題や、経営・ミドル・現場の方々が明日から踏み出すべき「最初の一歩」に迫ります。

日本の「現場対応力」がDXを阻む？強みを弱みにしない文化作り

――日本の製造業でDXが進まない原因は「技術」と「組織・文化」のどちらにあるとお考えですか？

合同会社アルファコンパス 代表CEO 福本勲氏（以下、福本）：私個人の意見になりますが、日本の製造業でDXが進まない原因は組織や文化の問題にあると考えています。もし技術の問題であれば、外部ツールの導入や専門家の活用によって、比較的簡単に解決できるはずです。

しかし、長年培われてきた企業文化や風土は、そう簡単には変わりません。日本の製造業には、DX推進を妨げる構造的な問題がいくつかあります。

まず挙げられるのが、「属人化した技術の囲い込み」です。

自分だけがそのノウハウを持っていることによって、会社における自らの価値を高めたいと考えている人も多いのです。そのため、同じ会社の同僚に対してもその技術を教えない、あるいは暗黙知を暗黙知のままにしておくという事態が起きてしまっています。

ただ、労働人口が減って人材の流動性が高まる現代では、情報を自分だけで抱え込むことは、企業や国の存続を脅かすリスクがあります。

情報をオープンに開示して共有する文化を作らなければ、いくらAIを導入しても学習させるためのデータが集まらず、宝の持ち腐れです。

――その他に、日本におけるDX推進が進まない要因はどのような部分にあるとお考えですか？

福本：実は、日本の現場における「対応力の高さ」がDX推進を阻害してしまっているという考え方もできます。

日本の製造現場には非常に優秀な方々が多く、現場での対応能力が高いため、もし上流から降りてきた設計図が少し微妙であったとしても、「この方が作りやすいよね」と現場の判断で何とか直して作り上げてしまいます。

一見すると優れた対応力ですが、現場での修正を設計部門に共有しなければ、次回も不完全な設計図が使われ、再び手直しが必要になってしまいます。

欧米のようにジョブディスクリプション（職務記述書）、つまり自分の役割と責任範囲が明確な文化であれば、「設計図通りに作るのが現場の仕事であり、設計が悪いのは設計の責任だ」として突き返し、設計図自体を修正させるのですが、日本ではあまりそういうことが起こりません。

このように問題が形式知化されず暗黙知のまま埋もれる構造は、AIやデジタル技術で現場を自律化するうえで大きな弱点になりうるのです。

ただ、誤解してほしくないのは、日本の製造業の根幹にある三現主義（現場・現物・現実）は、間違いなく日本の強みだということです。

ネガティブに考える必要は全くなく、むしろこの強みを活かしながら、どうやって新しいテクノロジーと融合させるかを考えることが重要だと思います。

経営・ミドル・現場の役割とは。それぞれが踏み出すべき「最初の一歩」

――今後、日本企業が最初に取り組むべきことは何でしょうか？

福本：これは立場によって異なり、経営トップ、ミドル層（中間管理職）、そして現場の方々には、それぞれに取るべきアクションがあります。

まずは経営トップについてです。大前提として、文化や風土を変えられるのは経営者だけです。そのため、デジタル化をミドル層や現場に任せきりにするのはお勧めしません。

現場や事業部に丸投げすれば、改善はその管理範囲内にとどまり「部分最適」に陥るだけです。DXは企業全体を俯瞰した「全体最適」を目指すものであり、その視点を持てるのは経営トップだけなのです。

また、ノウハウを抱え込む意識やトラブルを隠したがる文化が一部に残っています。AI時代を勝ち抜くためには、情報をオープンに共有することが不可欠です。現場に蓄積されたデータこそが企業の競争力の源泉であり、経営層がその価値をしっかりと認識することが求められています。

経営トップは、自社が将来どのような存在価値を提供していくのかというパーパスを描き、トップ自らが挑戦と失敗を許容し、そこから学ぶ文化を作っていく必要があります。

――次に、ミドル層（中間管理職）が意識すべきことは何でしょうか？

福本：ミドル層は、経営トップと現場をつなぐ重要な役割を担います。これは「ミドル・アップダウン」という考え方です。ミドル層は、トップの方針を迅速に現場へ浸透させると同時に、現場が持つ課題やデータをトップへと汲み上げる、双方向の橋渡し役と言えます。

単に自分の部署の効率化だけを考えるのではなく、一段視点を上げて「他の事業部は何をやっているのか」「このテクノロジーを使えば、もっと広い範囲でどんな最適化ができるのか」を考えてみることが大事だと思います。経営層のビジョンを現場で実行できる形に落とし込みながら、現場の声を経営層へ届けることが、ミドル層に求められる役割だと考えています。

――現場のメンバーは何から始めるべきでしょうか？

福本：現場の方々には「いきなり難しいことをやろうとしない」ということを強く意識してほしいですね。「明日から業務をAIに置き換えろ」と言われても、現場の人が身構えてしまうのは当然のことです。

まずは、身近で簡単に効果が出る取り組みから始めてください。保守や保全の現場であれば、「過去のトラブル対応の報告書や、テキスト化されていない現場の写真データの中から、今回の事象に近いものを生成AIに探させる」といった使い方が非常に有効です。

分厚いファイルをめくって資料を探すのは時間がかかりますし、見落としも起きます。でもAIを使えば、画像も含めてすぐに見つけられます。このような小さな成功体験を積むことで、前向きな姿勢が生まれるのです。

そしてもう一つ、手法以前に現場の意識を変えるためにお勧めしたいのが、自社の他工場を見学することです。

ずっと同じ現場に居続けると、今のやり方が「当たり前」になり、改善の余地に気付けなくなります。しかし、同じ会社でも違う工場に行けば、似たような製品を作っていても、全く異なるアプローチで効率化を図っているケースが多々あります。

「自分たちの常識は、他の工場では非常識なことなのかもしれない」という視点を取り入れることが、現場の意識を変えるための最もシンプルで強力なアクションになるのです。

100点満点を捨ててAIを使い倒す。完璧主義からの脱却が鍵

――AI導入で仕事が奪われる不安について、どのようにお考えですか？

福本：その不安は自然なことだと思います。ただ、私はAIによって仕事がなくなるというより、仕事の中身が変わっていくという方が正確な表現だと考えています。

具体的には、「AIに任せるべき合理的な仕事」と「人間にしかできない仕事」が明確に分かれていくイメージです。AIはデータをもとにした最適化や定型業務は得意ですが、全く新しい発想や人の感情を伴うマネジメントは苦手です。

日々の営業数字を追いかけるようなマイクロマネジメントはAIにも可能ですが、それは本来、人間がやるべき業務ではないと考えています。人間はそのようなAIにはできないクリエイティブな仕事や例外対応、新しい価値の創造にシフトしていくべきです。

――最後に、日本企業がこれからのAI時代を生き抜くために、最も変えなければならないマインドセットを教えてください。

福本：「100点満点のものしか使わない」という完璧主義を捨てることが重要だと思います。

日本の現場では、新しいツールに対して「できない理由」を探し、導入を先送りする傾向があります。欧米や中国の企業は「これができるなら、まずはこの業務に使ってみよう」という発想で、どんどん現場に投入して試行錯誤を繰り返しています。

AIは使えば使うほど精度が上がっていくテクノロジーです。未完成であっても使い倒してデータを蓄積していく姿勢が求められます。

さらに「モノづくり偏重」の発想から脱却し、製品が将来どう使われるかも含めたシステム全体を俯瞰する視点も欠かせません。導入をためらう企業とそうでない企業では、数年後に大きな差が生まれるでしょう。

失敗を恐れず挑戦し、そこから学ぶことを経営が認める土壌を作り、変わり続けることを恐れないでください。日本の製造業が持つ素晴らしい現場力をデジタルと融合させることができれば、必ず次のステージへ進めると確信しています。

（後編はこちらから）
取材・文：小町ヒロキ